Руководитель то и дело повышает голос, коллеги сплетничают, о проблемах молчат, а высказывать своё мнение не принято. К счастью, времена, когда это казалось нормой, остались позади, а современный бизнес вышел на новый этап. Теперь сотрудники ищут команду, где можно доверять друг другу, не боятся выражать себя и делиться идеями. Создать такой коллектив можно в своей компании.
В статье расскажем, из чего складывается психологическая безопасность на работе, как заметить, что атмосфера в коллективе стала нездоровой и наладить коммуникацию между коллегами. В этом нам помогут специалисты zigmund.online: КПТ-терапевт и корпоративный психолог Юлия Каминская и клиенто-центрированный терапевт Диана Галимзянова.
Мы часто думаем о том, как сделать контент полезнее и ближе к вам. Ответьте на два вопроса в анонимной анкете — это поможет нам подстроить контент под ваши интересы.
Спасибо, команда zigmund.online 🧡
Что такое психологическая безопасность
Психологическая безопасность — это состояние человека, в котором он чувствует свободу выражать себя и свои мысли. В этом состоянии сотрудник подсознательно понимает, что даже если он допустит ошибку или скажет глупость, его не осудят и не отвергнут.
Безопасную среду часто ставят в противовес строгости и диктатуре. Но психологический комфорт люди чувствуют не там, где нет ограничений. Часто безопасно там, где, наоборот, есть правила, которые объясняют, как можно себя вести, а как нельзя. Вопрос только в том, какие нормы задаёт руководитель и как он это делает.
«Свобода — это не просто про то, чтобы быть критиканом»
Когда говорят о том, что безопасность — это когда человек может свободно проявляться, с моей точки зрения, в коллективе могут появиться «перекосы». Бывает так, что в безопасной среде сотрудники начинают позволять себе раздражительность, пассивную агрессию, начинают нетолерантно высказываться о других проектах или компании — говорить, что те
Если этих сотрудников начинают сдерживать, они говорят, что им ограничивают свободу. Поэтому я бы ещё акцентировала на том, что безопасность — это внутренняя возможность выражаться. То есть, когда я внутри чувствую, что я могу сделать выбор — я могу свободно проявиться, либо я могу заметить, что мои проявления ранят других, и сдержаться. Свобода — это про то, что я могу указать на недочёты и предложить
Как психологическая безопасность на работе влияет на процессы
Когда человеку безопасно, у него появляется больше сил, он охотнее идёт на работу и уделяет ей больше внимания. В результате компания выигрывает по нескольким причинам.
Команда становится продуктивнее. Человек всегда тратит
«У человека на каждый день есть определённое количество ресурса»
Если объяснять простым языком, то у человека на каждый день есть определённое количество ресурса. Мы спим, едим, отдыхаем, вкладываем в это
Допустим, на работу у меня есть 40 единиц энергии. Я могу потратить их на решение задач. А если я прихожу на работу, а там жёсткий руководитель, токсичные коллеги, бюрократия, дублирование обязанностей, всё устроено так, что мне нужно пройти семь кругов ада, чтобы выполнить
Команда становится крепче. Безопасная среда подразумевает прямую коммуникацию, когда людям не нужно носить маски, и они могут свободно высказывать свои идеи. Поэтому в коллективе становится меньше сплетен и интриг, меньше додумывания и, как следствие, меньше напряжения. Если любой конфликт или проблему можно обсудить открыто, люди начинают лучше понимать друг друга и больше доверять.
Сокращается текучка кадров. Сплетни, авторитарное управление, негласные правила вроде «нужно быть глупее начальника» или «нужно быть экстравертом», заставляют сотрудника находиться в постоянном стрессе. В результате он быстро выгорает, либо его «выживают» из коллектива. Человек быстро уходит из компании, даже если она предлагает хорошие условия труда. Если же сотрудникам комфортно в коллективе, они, наоборот, даже могут простить бизнесу некоторые недостатки.
Безопасная среда полезна и для самих сотрудников. Когда человеку комфортно на работе, он:
- Реже болеет,
- Меньше выгорает,
- Чувствует больше интереса к своему делу,
- Продуктивнее работает,
- Доверяет коллегам,
- Гордится своим делом.
Как руководителю понять, что команда чувствует себя небезопасно
Чувство защищённости зависит от внешней среды и особенностей личности. Одни люди боятся и тревожатся даже в безопасной обстановке, другие, наоборот, могут выдерживать любое давление. Поэтому руководителю важно присмотреться и понять, что свойственно каждому сотруднику, а что нет, а затем оценить коллектив в целом. Вот несколько признаков, что люди чувствуют себя небезопасно.
Поведение коллектива изменилось. Например, раньше команда дискутировала, люди отстаивали своё мнение, предлагали новые идеи, а теперь просто слушают руководителя и расходятся по своим делам.
Сотрудники не берут на себя ответственность. Даже опытные работники спрашивают, что можно сделать, а что нельзя, либо уточняют, правильно ли они всё сделали. Люди отказываются от повышения и новых задач или обвиняют друг друга в ошибках и неудачах.
Люди остро реагируют на замечания. Если даже на конструктивную и мягкую критику человек сильно злится, расстраивается, начинает плакать или активно оправдывается — это может быть признаком небезопасности и эмоционального истощения.
Работники боятся ошибаться. Например, человек взял задачу, у него возникли трудности, но он признался в них только тогда, когда замалчивать проблему стало уже невозможно.
Люди не общаются. Пропали разговоры у кулера, коллеги не ходят вместе на обед, отказываются идти на корпоратив.
В коллективе стало много сплетен. Когда в компании есть трудности или конфликты, у сотрудников копится напряжение. От него хочется избавиться, но проговорить проблему напрямую нельзя. Поэтому люди шепчутся между собой и критикуют коллег, начальство или проекты в узком кругу.
Сотрудники стали агрессивнее. Накопленное недовольство, которое нельзя высказать напрямую, выливается в мелкие ссоры и раздражение по мелочам. Например, сотрудники могут сильно повздорить
«Руководителю нужно проверить процессы, которые он обычно не контролирует»
Как бы мы ни хотели видеть друг в друге взрослых, отношения руководителя и сотрудника часто похожи на отношения родителя и ребёнка. А основная задача родителя — это наблюдение. Не воспитание, как мы привыкли, а именно наблюдение. То есть, руководителю важно понять — кто перед ним. И если он наблюдает за сотрудником, то он начинает понимать особенности работника, замечать его состояние и настроение.
Наблюдательный руководитель знает, как сотрудник составляет отчёты, переписывается в чатах, выполняет задачи. Изменения в поведении будут тем самым звоночком, что
Поэтому как заметить, что
Что мешает создать культуру доверия
Безопасность среды часто зависит от того, какие правила и практики приняты в коллективе. Некоторые стихийно сложившиеся нормы и привычки чаще других создают в команде напряжение.
Микроменеджмент. Когда руководство стремится контролировать даже опытных сотрудников и заставляет отчитываться о каждом шаге, человеку кажется, что ему не доверяют. Некоторые даже думают, что руководство пытается найти, за что работника можно наказать. Такая обстановка быстро порождает тревогу и напряжение.
Непрозрачные решения. Например, в компании резко меняется руководство,
Обесценивание и жёсткая критика. Если в коллективе принято указывать только на ошибки и недостатки или даже смеяться над коллегами, люди чувствуют себя неловко и униженно. В результате команда предпочитает молчать, чтобы не попасть в неприятную ситуацию.
Подчёркнутая иерархия. В некоторых компаниях должность значит больше, чем личные и рабочие качества. Руководство подчёркивает свою элитарность и по умолчанию считает себя лучше подчинённых. Такое отношение часто проявляется в критике, насмешках и игнорировании инициатив. Поэтому сотрудники выбирают «не связываться» и держать мысли и идеи при себе.
Необязательность. Если в компании принято обещать, но не делать, работники никогда не знают, чего ожидать, а система мотивации перестаёт работать. У людей возникает ощущение, что их обманывают.
Нечёткая ответственность. Когда сотрудники не знают, кто за что отвечает и к кому с каким вопросом можно обратиться, они перекладывают ответственность, раздражаются и чувствуют постоянное напряжение.
Отсутствие конфиденциальности. Иногда в коллективе складывается практика выносить на публичное обсуждение разговоры с руководителем, оплошности или даже личную информацию. В такой среде сотрудники боятся ошибок и предпочитают не обращаться за помощью и не делиться идеями, чтобы не стать поводом для сплетен или разборов.
Избегание конфликтов. В некоторых компаниях принято сглаживать острые углы и игнорировать межличностные проблемы. Все улыбаются и делают вид, что ничего не происходит, а в коллективе копится напряжение. Люди не высказываются и компания не может выйти на новый уровень, потому что не сталкивается с разницей мнений и не решает внутренние проблемы.
Подписывайтесь
на нашу рассылку.
В первом письме дарим гайды
самопомощи «Внутренние опоры»
и «Долой негативные установки»
Как лидер может стать опорой для своей команды
Иногда безопасная среда — это вопрос состава коллектива. Если сотрудники не готовы меняться или не совпадают по ценностям, проблему приходится решать на уровне найма или формирования команд. Однако есть практики, которые помогут руководителю задать общее направление и улучшить атмосферу в коллективе.
Показывайте личный пример. Когда руководитель может признать свои ошибки, инициирует открытый диалог и поддерживает сотрудников, подчинённые чувствуют себя более безопасно.
Разделяйте ответственность. Например, если руководителю утвердили KPI отдела на ближайший месяц, ему не обязательно самому придумывать, как достичь результата. Можно собрать команду, объяснить им задачу и устроить мозговой штурм. Тогда сотрудники почувствуют, что их мнение ценят, и они могут влиять на свою работу.
Уточняйте задачи. Напряжение часто возникает, когда люди не понимают, как разделить ответственность или
- Что ты понял?
- Что тебе нужно сделать?
- Как ты будешь это делать?
Такой алгоритм быстро покажет, как человек видит задачу, и особенно хорошо поможет в работе с новичками. С опытными специалистами его можно применять, если вы заметили, что у сотрудника регулярно возникают проблемы.
Критикуйте конструктивно. Не все идеи и предложения оказываются удачными. Однако важно давать обратную связь так, чтобы человек понял, что его услышали и почувствовал, что его мнение важно. В этом поможет метод «сэндвича»:
- Подчеркните, что сотруднику удалось особенно хорошо;
- Скажите, какие недостатки есть у его идеи;
- Снова отметьте хорошие стороны.
Когда критика обёрнута в похвалу, как начинка в сэндвиче, человеку легче справиться с эмоциями и он чувствует, что его мнение важно.
👥 Василий готовится презентовать компанию на профессиональном форуме и попросил коллег выслушать его выступление. Руководитель Мария даёт ему обратную связь:
«Мне очень нравится, как ты подготовил презентацию — ты подчеркнул и наглядно показал самое важное, что мы можем предложить будущим партнёрам. Мне кажется, что стоит обратить внимание на время выступления: оно получилось немного длиннее, чем просили. Боюсь, люди устанут и не дослушают до нашего предложения. Но я рада, что ты вызвался выступить, благодаря тебе презентация получится очень харизматичной!»
Говорите прямо. Важно не замалчивать проблемы и недостатки. Если видите, что между сотрудниками назревает конфликт и замечаете недовольство в коллективе, не бойтесь задавать прямые вопросы и озвучивать, с какими трудностями столкнулась команда.
👥 Маркетолог и таргетолог
по-разному видят, как должны выглядеть рекламные объявления, и не могут прийти к компромиссу. Рабочее разногласие сказывается на личных отношениях между сотрудниками. Руководитель приглашает их к себе в кабинет и говорит:«Я заметил, что между вами возникло напряжение. Расскажите, что произошло, и мы попробуем вместе решить этот вопрос».
Пропишите правила коммуникации. Они зададут необходимые ограничения, которые помогут сделать общение в коллективе комфортным. Правила зависят от конкретной команды, но можно начать с трёх принципов:
- Высказаться может каждый;
- Говорящего нужно выслушать до конца;
- Оценивать нужно решение, а не человека.
Проводите анонимные опросы. Один раз в месяц или в квартал можно просить у сотрудников анонимную обратную связь о том, с какими проблемами они сталкиваются на работе. Если между руководством и подчинёнными мало доверия, можно попросить
🍿 В сериале «Тед Лассо» главный герой приходит тренером в сложившуюся футбольную команду. В коллективе много внутренних разногласий, а нового тренера откровенно недолюбливают. Тед начинает с того, что делает ящик для анонимной обратной связи. Некоторые игроки пользуются этим, чтобы выразить неприязнь к новому тренеру. Но среди анонимных отзывов встречается жалоба: «В душе плохой напор воды».
Тед исправляет эту проблему, и это становится одной из многих ниточек, которые помогают ему наладить отношения с коллективом, заслужить доверие и через это доверие постепенно уладить конфликты внутри команды.
Поощряйте инициативу. Когда любое предложение воспринимают с благодарностью, люди чувствуют себя комфортнее и охотнее делятся идеями. В качестве поощрения можно дарить небольшие подарки, корпоративные бонусы или денежные выплаты, в зависимости от того, насколько ценным оказалось предложение.
Проводите регулярные встречи. Для доверия важна прозрачность процессов. Поэтому раз в неделю можно устраивать небольшие совещания, где руководитель рассказывает, что происходит в компании, с какими трудностями она столкнулась и каких успехов достигла, объясняет, почему приняли те или иные решения. Если команда столкнулась с проблемами, важно не искать виноватых, а констатировать факт и искать решение.
Практикуйте one-to-one. Регулярные встречи наедине с сотрудниками помогут понять, что для них важно, в каком контексте они находятся, как меняется их поведение.
Обучайте коммуникации. Часто люди не знают, как правильно выразить своё недовольство или решить конфликт. Поэтому важно обучать сотрудников общаться конструктивно. Например, снизить напряжение в коллективе помогает метод УПК — Установки, Поведение, Контекст.
Если два сотрудника конфликтуют, можно предложить им расписать ситуацию таким способом:
- Что думаю об этой ситуации я? Что, как мне кажется, думает другой человек?
- Что в этой ситуации делаю я? Что делает другой человек?
- В каком контексте нахожусь я? В каком контексте находится другой человек?
Если написать ответы на бумаге и сравнить, часто оказывается, что люди не понимают друг друга, потому что находятся в разном контексте или
Удалённая работа: новые вызовы для доверия в команде
Безопасность на работе чаще зависит от принятых в коллективе практик и правил, чем от того, где работает команда. Однако удалённая работа создаёт определённые трудности, которые приходится преодолевать.
Люди реже видят друг друга. Наш мозг так устроен, что когда мы видим одного и того же человека каждый день, мы начинаем считать его более знакомым и близким. Когда человек приходит на работу и видит коллегу, рано или поздно они начнут здороваться, обмениваться короткими фразами. Этого достаточно, чтобы сформировать небольшое доверие. Когда же люди не видят друг друга или видят только на экране, им сложнее выстроить доверительные отношения.
Люди живут в разном контексте. У сотрудников в офисе и удалённых сотрудников разный рабочий ритм, разные традиции и практики. Например, у коллег в офисе может сложиться традиция оставаться в пятницу вечером после работы общаться и играть в видеоигры. Эта традиция объединяет их и помогает налаживать связь, но у удалённых сотрудников такой возможности нет.
Чтобы сгладить эту разницу и разобщённость, можно использовать несколько способов.
- Объединять удалённую команду между собой. Например, можно создать для неё отдельный чат.
- Знакомить удалённых сотрудников, которые живут в одном городе или регионе.
- Чаще приглашать удалённых сотрудников в офис.
- Проводить смешанные мероприятия, где сотрудники офлайн и онлайн могут познакомиться.
Если вам нужна помощь, чтобы укрепить доверие в команде и создать психологически безопасные условия работы, обратитесь к корпоративному психологу.
В zigmund.online проверенные специалисты уже собраны в единой базе, и всё можно организовать онлайн, не выходя из офиса. Выберите подходящий формат работы с вами и вашей командой и получите индивидуальное предложение.
