Когнитивные искажения в работе: как обнаружить и нейтрализовать

Каждый день мы принимаем сотни решений: от «что надеть на работу» до «как решить эту задачу». Мозг не успевает оценить всю поступающую информацию и пытается «срезать углы». Вместо фактов он опирается на привычные шаблоны, эмоции или прошлый опыт. Эти ментальные ловушки называются когнитивными искажениями.

В статье расскажем, откуда они берутся, как мешают в работе и как их избежать. В этом нам поможет корпоративный психолог, КПТ- и травматерапевт zigmund.online Юлия Каминская.

Что такое когнитивные искажения

Когнитивные искажения — это упрощения, которые допускает наш мозг, чтобы быстрее принимать решения. Их ещё называют мыслительными ошибками.

Простой пример такого упрощения — стереотипы. Если каждый раз, когда мы встречаем нового человека, мозг будет пытаться узнать его получше, понять и сложить цельный образ, у него не останется ресурса на серьёзные решения. Поэтому психика делает быстрые выводы на основе предыдущего опыта или общественного мнения.

👱‍♂️ Представим себе персонажа по имени Олег. Он узнал, что его знакомая работает на фрилансе. Он сразу подумал что у неё, должно быть, много свободного времени, и начал ей завидовать. Олег никак не проверил эту информацию, но сразу стал недолюбливать девушку. Это и есть когнитивное искажение.

Почему происходят когнитивные искажения

Мозг настроен на выживание и не терпит неизвестности. Он стремится быстро принимать решения и тратить на это как можно меньше энергии. Но не все аспекты нашей жизни можно быстро осмыслить и оценить. Мозг постоянно сталкивается с четырьмя проблемами.

Нехватка информации. Знать о мире всё невозможно. Поэтому когда мы чего-то не знаем, мозгу приходится достраивать недостающие части на основе предыдущего опыта или непроверенной информации.

Переизбыток информации. Объём памяти и мыслительных возможностей ограничен, поэтому мозг постоянно выбирает, какая информация важна и достойна анализа, а какой можно пренебречь. Когда он решает, что информация неважна, он её упрощает. Например, человек не может делать осознанный вывод о каждом прохожем, но обычно это и не нужно. Поэтому мы часто составляем мнение о случайных встречных на основе их внешнего вида и своего личного опыта.

Необходимость действовать быстро. Чтобы изучить все факты, нужно много времени. Но часто у мозга этого времени нет, и ему нужно быстро решить, как поступить, что сказать, как отреагировать. Поэтому он упрощает для себя ситуацию и сильно сокращает этап анализа.

Эмоциональность. Сильные эмоции тоже способны влиять на то, как мы воспринимаем мир и принимаем решения. Если человек сильно волнуется, боится или радуется, у него снижается критичность мышления, и он может допускать упрощения и обобщения.

Как когнитивные искажения мешают карьере

Ошибки мышления часто заставляют людей принимать решения на основе эмоций, а не фактов. Например, человек может считать, что плохо справляется с работой и его уволят, поэтому увольняется сам. Хотя на самом деле компанию устраивала его работа. Или руководитель может не замечать, как подчинённый мешает команде, потому что когда-то решил, что тот — хороший человек.

Кроме этого, когнитивные искажения влияют и на другие аспекты работы.

• Мешают объективно оценивать свои навыки. Из-за этого бывает трудно попросить прибавку к зарплате или руководящую должность, уйти с плохой работы.
• Создают стресс и приводят к нереалистичным ожиданиям. Человек живёт в страхе, что его уволят, или, наоборот, излишне расслабляется, потому что уверен в грядущем успехе.
• Влияют на отношения с людьми, провоцируют конфликты, мешают работать в команде. Предубеждения против коллег вызывают неоправданное раздражение, зависть.
• Мешают радоваться достижениям. Из-за этого бывает трудно учиться и развиваться. Иногда даже может начаться выгорание или депрессия.

Топ-10 когнитивных искажений, которые мешают карьере

Если изучать научную и популярную литературу, можно собрать список из более чем 200 когнитивных искажений. В 2016 году дизайнер Джон Манукян III собрал их в единую карту.

Перечислить все когнитивные искажения в одной статье невозможно, поэтому мы рассмотрим самые распространённые из тех, что мешают продуктивно работать и добиваться успехов в карьере. Эти искажения могут называться по-разному в разных источниках, но суть будет одной и той же. Более того, ошибки мышления часто похожи друг на друга и редко проявляются в чистом виде. Обычно одно влечёт за собой несколько других, и они смешиваются в единое убеждение.

Искажение 1. Долженствование

Оно связано со словом «должен» и выражается в чрезмерной ответственности и перфекционизме. Человек бессознательно берёт на себя обязательства, которые на него никто не возлагал. При таком когнитивном искажении могут возникать мысли:

• Я должен сделать отчёт идеально. Как на самом деле: Я должен сделать отчёт по регламенту.
• Я не должен делать ошибок. Как на самом деле: Не ошибаться невозможно.
• Я должен всё понимать с первого раза. Как на самом деле: Я могу задать вопросы и уточнить, если чего-то не понял сразу.
• Я должен быть удобным и помочь коллеге. Как на самом деле: Я могу отказать в помощи, если это помешает моей собственной работе.

Искажение 2. Сверхобобщение

Человек делает глобальные выводы на основе редких случаев или единичного опыта. Такое заблуждение связано со словами «всегда», «никогда», «все», «никто». Оно может звучать так:

• Я всегда ошибаюсь. Как на самом деле: Иногда я ошибаюсь, но чаще принимаю правильные решения.
• Меня никогда не слушают. Как на самом деле: Меня не расслышали из-за шума.
• Со мной все согласны. Как на самом деле: Два человека из команды поддержали моё предложение, остальные промолчали.
• Никто не сдал отчёт вовремя. Как на самом деле: Многие задержали отчёт, но один человек принёс его вовремя.

Искажение 3. Ярлык

Он часто связан с обобщением. Человек приписывает себе или другому определённую характеристику на основе одной ситуации или действия, оценивает не действие, а личность целиком. Например:

• Я уронил бумаги — я неуклюжий. Как на самом деле: Обычно я не роняю вещи, но сейчас плохо скрепил документы, и они разлетелись.
• Моя речь воодушевила команду — я прирождённый лидер. Как на самом деле: Я хороший оратор, но это не всё, что нужно, чтобы руководить.
• Он оговорился — он не понимает, о чём говорит. Как на самом деле: Он глубоко разбирается в теме, но погрузился в предыдущий вопрос, и оговорился.
• Он долго не отвечает на сообщение — он безответственный. Как на самом деле: Он провёл три часа на переговорах с клиентом.

Искажение 4. Катастрофизация

Человек преувеличивает последствия ошибок и неудач и ожидает самого худшего развития событий. Часто эти ожидания нереалистичны, а фантазия преувеличивает реальные последствия. Это искажение может звучать так:

• Я опоздал на встречу, теперь клиент оскорбится и расторгнет договор! Как на самом деле: Клиент даже не заметил опоздания.
• Мою презентацию критикуют, потому что считают меня никчёмным сотрудником и хотят уволить! Как на самом деле: Человека ценят и указывают на недочёты, чтобы он стал ещё более сильным специалистом.
• Руководитель выглядел недовольным с утра, наверняка у компании крупные проблемы и нам урежут зарплаты! Как на самом деле: У руководителя личные проблемы.
• Мой отдел не выполнил KPI, теперь меня понизят в должности! Как на самом деле: KPI были завышены, их нужно пересмотреть с учётом новой информации.

Искажение 5. Дихотомия

Её ещё называют чёрно-белым мышлением. Это способ восприятия, когда человек мыслит крайностями: всё или ничего. При такой когнитивной ошибке трудно остановиться и заметить, что реальная ситуация сложнее, чем просто либо-либо. Дихотомия может звучать как:

• Если меня не повысят, меня уволят. Как на самом деле: Человека не повышают, потому что нет свободных вакансий.
• Либо клиент примет наши условия, либо придётся разорвать сделку. Как на самом деле: Клиенту важно найти компромисс.
• Я не сделал идеально, значит, я сделал ужасно. Как на самом деле: Я допустил несколько ошибок, но в целом проект удался.
• Я всё ещё не руководитель, потому что я неудачник. Как на самом деле: Я хороший специалист и мой работодатель даже не знает, что я хочу руководить.

Искажение 6. Чтение мыслей

Мы не знаем, о чём думают другие люди, но можем приписывать им определённые мнения или идеи. Чаще всего мы считаем, что люди вокруг замечают, знают и думают то же, что и мы. Например:

• Я ошибся, и руководитель обязательно это заметит. Как на самом деле: У руководителя много работы, он не следит за каждой ошибкой.
• Я сказал глупость, поэтому они надо мной смеются. Как на самом деле: Коллеги смеются, потому что посчитали сказанное хорошей шуткой.
• Я не успел погладить рубашку, наверное, они подумают, что я неряха. Как на самом деле: Никто не заметил неопрятной одежды.
• Руководитель меня хвалит, наверняка он видит, как много я работаю, чтобы получить повышение. Как на самом деле: Руководитель заметил конкретный результат.

Искажение 7. Персонализация

Человек берёт на себя ответственность за события, обстоятельства или чувства других людей, которые от него не зависят или зависят лишь частично. Из-за этого появляется привычка винить себя в чужих проблемах, коллективных неудачах или плохом настроении коллег, даже когда они не связаны с человеком. Персонализация часто перекликается с долженствованием и может звучать так:

• Мы не успели к дедлайну, потому что я плохо работал. Как на самом деле: У команды были плохо организованы процессы.
• Мой подчинённый увольняется, потому что я уделял ему мало внимания. Как на самом деле: Подчинённый увольняется, потому что достиг потолка развития в компании.
• Я не смог проконтролировать команду, и теперь клиент недоволен. Как на самом деле: Клиент недоволен из-за того, что значительный технический сбой не смогли устранить за несколько минут.
• Клиент не заключил с нами сделку, потому что я плохо презентовал продукт. Как на самом деле: Конкуренты сделали более выгодное предложение.

Искажение 8. Эффект ореола

Человек оценивает коллегу или компанию на основе одной ситуации. Это искажение часто порождает предвзятость и заставляет переоценивать или недооценивать окружающих. Например:

• Он произвёл хорошее впечатление на собеседовании, он хороший работник. Если он ошибся, то, наверное, этому есть разумное объяснение. Как на самом деле: Сотрудник часто ошибается и не даёт команде расти, его стоит отправить на обучение или уволить.
• Иван Иваныч — плохой руководитель, значит, и его сотрудники плохие работники. Как на самом деле: Поведение и решения руководителя не говорят о навыках его сотрудников.
• Она всегда резко отвечает, наверняка пытается скрыть свою некомпетентность. Как на самом деле: У человека трудности в общении, но глубокие знания в своей области.
• Он заключил крупную сделку, значит, разбирается в продажах и может обучить новичков. Как на самом деле: Одна сделка не говорит о глубине знаний.

Искажение 9. Обесценивание позитива

Человек отрицает или недооценивает значимость положительных событий и достижений. Он считает, что преуспел случайно или незаслуженно. Это когнитивное искажение часто приводит к синдрому самозванца. Из-за него могут возникать такие мысли:

• Да, я завершил сложный проект, но я просто делал свою работу. Как на самом деле: Человек усердно трудился и вложил много сил в задачу.
• Мне дали повышенную премию, её всем дают. Как на самом деле: Человек брал дополнительную нагрузку и добился ощутимых результатов.
• Не понимаю, почему коллега благодарит меня за помощь. Я ничего не сделал. Как на самом деле: Человек потратил часть дня, чтобы объяснить коллеге непонятные моменты.
• Я получил высокую оценку на «360». Наверное, все просто постеснялись писать плохое. Как на самом деле: Человек много делает для коллектива и компании.

Искажение 10. Необъективное сравнение

Оно заставляет сравнивать себя с другими, но не учитывает ситуацию, в которой находится другой человек. Например:

• Он стал руководителем через полгода, а я работаю тут уже два года и всё ещё рядовой сотрудник. Как на самом деле: Другой человек пришёл сюда с  другой руководящей должности и прошёл специальное обучение.
• Мой друг получает в три раза больше, ездит за границу в командировки. А у меня ни путешествий, ни заработка. Как на самом деле: У друга много стресса, ненормированный рабочий день и высокая ответственность, а у человека спокойная работа со стандартным графиком.
• Коллега решает эти же задачи намного быстрее. Видимо, мне не хватает каких-то навыков. Как на самом деле: Коллега справляется быстрее, потому что уделяет меньше внимания качеству.
• Бывший коллега опубликовал в соцсетях отчёт об успешном мероприятии. Может, не стоило оттуда уходить, сейчас бы тоже мог получить достижение в портфолио. Как на самом деле: Человек ушёл с предыдущей работы, потому что там была низкая зарплата и небезопасная среда.

Как определить, что конкретная мысль — когнитивное искажение

Мыслительные ошибки часто проскакивают незаметно и становятся очевидны только постфактум. Чтобы их осознать, нужно вспомнить ситуацию и перечислить, что произошло, какие мысли и эмоции возникли в этот момент. Лучше — выписать на бумаге. Затем нужно проверить, какие признаки когнитивного искажения есть у возникших мыслей.

• Основаны на мнении, а не на факте. Мнение: «Говорят, что нам увеличат зарплату». Факт: отдел кадров прислал дополнение к договору на подпись.
• Факт кажется неоспоримым.
• Содержат слова «всегда», «никогда», «все», «никто», «постоянно», «полный», «идеальный», «самый».
• Вызывают сильные эмоции, чаще — негативные: грусть, раздражение, досаду, уныние, злость, разочарование, отчаяние. Иногда возникает неоправданная радость, восторг, предвкушение.
• Мысль возникает автоматически — её получилось заметить только постфактум.

Как справиться с когнитивными искажениями

Совсем убрать когнитивные искажения невозможно — это неотъемлемая часть нашего мышления. Но можно повысить свой уровень осознанности и научиться замечать, когда мозг упрощает себе задачу. Для этого можно следовать этому алгоритму:

Шаг 1. Заметить когнитивное искажение. Для этого можно вести дневник каждый день или выписывать ситуации, которые вызвали много эмоций. Указывайте, какие мысли и эмоции они вызвали.

Шаг 2. Подтвердить или оспорить утверждение. Можно собрать простую статистику или выписать все «за» и «против». Например, руководитель вызвал Антона на разговор, и тот сразу подумал, что его уволят. Есть несколько аргументов за и против этого утверждения:

Аргументы за	Аргументы против
— В последнее время Антон бывал невнимательным и допустил несколько ошибок. — Он несколько раз опоздал на работу. — Тимлид критиковал его решение на последнем совещании.	— Недавно Антон успешно закрыл большую задачу. — В компании никого не увольняли неожиданно, с человеком сначала говорили и обсуждали проблемы. — Антон исправил всё, на что ему указали на совещании.

Шаг 3. Попытаться найти альтернативные объяснения ситуации. Руководитель может вызвать к себе, чтобы обсудить повышение, обучение или спросить мнение сотрудника о рабочих вопросах.